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一个物流中心、五个物流分中心；统分结合，统一管理、分散作业；以信息化推动物流调度智能化；以标准化推动物流运作一体化……
    创新的建设理念、合理的组织架构、完善的管理体系，让安徽中烟工业公司现代物流体系建设成为同行关注的焦点。
    “安徽中烟在物流中心建设过程中，在行业内无经验可借鉴的情况下，‘摸着石头过河’，在工业物流组织建设和管理创新上迈出了第一步。”安徽中烟工业公司副总经理张全在如是说。

加快资源整合 健全组织体系

    早在2002年，安徽烟草就在行业内率先建立了相对独立的物流运作体系，开始对现代物流建设进行探索。
    2003年，安徽烟草完成了工商分设的体制改革。2006年，经过两步重组，五家卷烟厂合并为一个法人实体，安徽中烟成为行业第一家省级公司与所属企业合并重组的卷烟工业企业。
    在新的体制下，如何让物流进一步支撑企业的发展？安徽中烟在思考。
    “加快物流整合、完善组织体系、强化管理职能、优化业务流程、提升服务水平、降低物流成本”----安徽中烟确立了物流中心建设的指导思想。
    “系统协作、统分结合、经济实用”----安徽中烟提出了物流中心建设的基本原则。
    2007年，安徽中烟从整合物流资源、完善组织架构入手，正式设立物流中心，进一步强化物流管理职能，实现对公司层面所有物流活动的统一管理和运作。
    目前，物流中心设有四个职能科室：综合安全科、业务运作科、信息工程科和财务科，同时管辖下设的“蚌埠卷烟厂、芜湖卷烟厂、合肥卷烟厂、滁州卷烟厂、阜阳卷烟厂”五个物流分中心的物流业务。各卷烟厂的物流分中心又下设原料库组、辅料库组、成品库组、五金备件库组、分拣配料组、卸载运输组和原料养护组等七个小组。
    通过整合定编，整个公司物流从业人员，由整合前的964人减少到419人，达到了万箱定编2人的要求。
    “从物流队伍素质上看，物流中心的建设强化了物流管理职能，提高了对物流管理人员的综合要求，也促进了物流从业人员培训和资格认证工作的开展。近几年，随着物流人才的引进，公司的物流队伍正向着专业化、年轻化方向发展，员工综合素质明显提高。”安徽中烟物流中心主任杨波说。
    为保证物流活动的正常运行，物流中心围绕物流管理与业务运作制定了各项管理制度。
    物流中心层面的管理制度，强化了物流中心的管理职能，如《物流环节费用控制管理规定》、《全面预算管理制度》；分中心层面的管理制度，规范了物流业务流程，提高了物流作业效率，如《原料仓储管理办法》、《原料养护管理标准》。
    在物流中心管理制度所涵盖的范围内，有优秀管理经验的沉淀，如《企务公开工作暂行管理办法》、《烟叶熏蒸杀虫管理标准》，也有高效作业规程的总结，如《设备维护流程》、《出入库输送机操作规程》；有物流安全与技术的强制性要求，如《仓库消防安全管理规定》、《安全隐患整改规定》，也有员工行为与工作的规范性约束，如《库区搬运车辆使用及管理规定》、《节能减排管理规定》。
    在管理制度的实施过程中，物流中心一直坚持着“规范性实施与适应性修订”的双重原则，充分发挥管理制度规范人、管理人、保证物流业务顺畅运行的作用。
合理的机构设置与日渐完善的管理制度，支撑起了一个专业化运作的物流中心。

制定物流计划 优化业务流程

    在9月中旬举办的烟草行业工业公司物流中心建设座谈会上，国家烟草专卖局副局长何泽华强调：要建设快速反应、准确供应、高效运行的现代物流。
    如何做到快速反应，如何实现准确供应？安徽中烟物流中心也一直在努力探索。
    近几年，随着企业的发展，安徽中烟需要应对省内外几百家商业企业的订货。分散订货带来了订货周期不一、订货数量不一、订货结构不一的实际问题，特别是小批量、多品种的订单给生产和物流提出了很大的挑战。在这种情况下，生产、物流计划的重要性进一步凸显。
    计划是行动的保护伞。为了更好地服务公司发展战略，保证物流业务的顺畅运行，安徽中烟将制定物流计划放到了公司工作的重要位置。
为确保订单的及时处理，实现快速反应、准确供应，安徽中烟决定不再由多部门联合制定物流计划，改为由物流中心主动协调营销、生产制造和采购部门，集中编制年度、月度、周度物流计划。
    安徽中烟明确要求，首先要确定一定周期内物流活动所要达到的任务目标，这个目标是由订单驱动的，随后应确定各项物流活动的执行次序。其次，要全面分析、预测任务目标实现过程中可能发生的意外情况，如运力不足、库容不够等影响物流业务高效运作的情况，制定好相应的调度方案。最后，要做好人力、物力、财力等资源的配置和调度，以保证物流任务目标的完成。
    计划执行需要靠高效率的业务流程来支撑。为进一步降低成本，提高效率，安徽中烟物流中心对业务流程进行了优化。
    一条条清晰的流程让卷烟和原辅材料按照一条条线路顺畅、准确地“流动”。
    据介绍，安徽中烟物流业务流程主要包括两部分：下属各厂的厂内物流流程和厂间调运物流流程。
    厂内物流包括四个“门对门”的物流服务子流程，分别为原辅材料的收料到入库、原辅材料的出库到送至生产区、生产完成到成品卷烟入库、销售调拨出库到成品卷烟配送至商业公司。厂间调运流程指的是为满足卷烟生产和销售需要，发生在各生产厂之间的物资调运的相关物流流程。天津叉车租赁信息
    针对每个流程，安徽中烟物流中心制定了详细的操作步骤，有效保障了物流工作质量。
    另外，按照烟草供应链一体化设计的要求，为避免资源浪费，物流中心还制定了“双程运输流程”，即以托盘为载体进行多元化物流运作，通过专用车辆将辅料或成品运送至蚌埠、芜湖、合肥、滁州、阜阳各卷烟厂物流分中心的辅料仓库或属地商业公司；返程时，则按照路程最短、线路最优的原则，将各卷烟厂调往各商业公司的成品卷烟送达物流中心或商业公司，有效避免了车辆空载现象。
    物流计划的集中编制，减少了卷烟需求波动所引发的物流作业活动的波动，大大提高了订单响应速度。业务流程的优化，提高了物流运行效率，降低了物流运行成本。
    去年，安徽中烟物流中心原辅材料接收完全满足采购和配送需求，整合后配送及时率达100%，商业公司对其配送服务满意率达99.99％；成品出库准确率达100％，成品运输准确率达100％。

应用信息技术 保障物流运行

    “我们安徽中烟物流中心与合肥市烟草专卖局（公司）物流中心共用高架库，在卷烟成品不动的情况下可以实现其所有权变更。”杨波向记者介绍说。
是什么让工商双方间的物流环节大大简化？
    答案是信息技术。
    对行业现代物流建设来说，应用信息技术能够为优化物流流程、提高物流效率、降低物流成本提供保障。根据安徽中烟战略规划和发展要求，物流中心积极推进信息化建设，目前已形成一套较为完善的物流信息系统。
    安徽中烟物流信息系统包括核心子系统、信息系统访问界面以及外部信息系统的数据接口三个部分。其中，核心子系统由仓储管理、运输管理和托盘管理构成；访问界面由工业一库制查询、商业公司访问界面、供应商访问界面构成；外部数据接口由工业电子标签系统、地理定位系统和随车电子锁等构成。
    从安徽中烟物流信息系统的构成可以看出，物流中心既可以实现物流业务运作的信息化，也为供应链链条中的各方提供了信息服务，实现了物流关系管理的信息化。
    ----物流业务运作信息化。
    仓储方面，为了发挥工商共用仓库的优势、精简流程，物流中心通过对物流信息系统和电子标签系统的集成，实现了全新的物权转移功能。在实物不动的情况下，通过工业出库和商业入库的扫码，以更改数据库方式完成工商共用库内工业公司到商业公司的卷烟所有权变更。这样，工业生产入库到商业分拣出库只需要一次实物的入库出库过程，这种仓储的信息化大大简化了作业流程，提高了效率。同时对原料、辅料、成品实行“一库制”货位化管理，使仓库使用率大大提高。
    运输方面，依托安徽中烟物流信息系统的管理模块，借助于GPS、GIS和计算机网络技术，物流中心建立了车辆调度中心，实现了对车辆资源的实时监控和统一调度，提高了物流运作效率。
    另外，“卷烟物流在途信息系统”的应用是今年物流中心的一项重点工作。物流中心专门成立了项目实施领导小组，明确项目联系人和技术负责人。目前，在各单位的密切配合下，该系统已全面建设完成并投入使用，进一步提高了物流信息应用和服务水平。
    ----物流关系管理信息化。
    供应商层面，为了进一步整合供应链资源，借助于物流信息系统的支持，物流中心建立了一种新型的供应链管理模式，即供应商管理库存。供应商通过中烟物流信息系统管理自有库存，结合工业需要和库存情况适时向物流中心补货。这样，工业公司就减少了缺货风险，降低了库存和运营费用。
    商业公司层面，物流信息系统还通过开放商业公司客户端，实现商业公司对在工商共用仓库内卷烟成品的虚拟仓库管理，并通过物流信息系统下达出库需求。物流中心结合各物流分中心的库存信息，统一做出运输调度，安排区域运输作业，实现成品卷烟在各工业物流节点间的预销售调拨，提高了配送效率和服务水平。天津叉车租赁信息

完善管控系统 实施精细管理

    安徽中烟认为，物流业务的精细化管理与一体化运作，需要依靠强有力的管理控制系统作为保障。为了完善管理控制系统，他们建立了物流费用管理体系以及双层次多维度的绩效评价体系。
    建立物流费用管理体系，让一项项费用指标来衡量工作的优劣，最实际也最有效。在这个体系中，核算管理是基础，定额管理与预算管理构成了物流成本费用的事前控制，定期的物流费用分析评价则实现了物流成本的事后控制。
    在核算管理层面，物流中心在科学界定物流业务流程的基础上，按物流作业环节对物流费用进行划分与归集，具体包括运输费用、装卸费用、存储费用与综合费用。费用的精确核算确保了物流成本信息的真实性与完备性，为物流成本的有效控制奠定了基础。
    在定额管理层面，物流中心通过预先测算的定额合理安排和使用人力、物力、财力，对物流成本进行事前控制。人力上，以“定岗定编”为指导思想，根据物流实际业务量，为确定的岗位配备合理的人员数量，以提高工作效率，降低人工成本。另外，通过对装卸费、燃油费、修理费、养护费、租赁费、杀虫费等成本指标实行定额管理，提高了资源的利用率，降低了物流成本。
    在预算管理层面，物流中心按照上年成本费用的实际发生额，结合本年费用开支等标准，确定物流成本控制目标，据此对各分中心上报的物流成本预算进行审核，并对其预算执行情况进行监督与评价。
    在物流费用分析与评价层面，为加强物流费用管理，物流中心及各物流分中心会对反馈的烟叶、辅料、卷烟的物流费用进行定期分析与评价，并形成分析报告，为企业管理决策提供依据。
    绩效评价是管理控制的重要手段之一，为实现“以评促改”、加强过程控制，安徽中烟确定了物流作业流程的双层次多维度的绩效评价体系。
    双层次是指建立整体和分环节相结合的绩效考核评价标准，既对整体物流服务效益进行评价，也对物流业务的各主要业务流程进行分段考核。前者衡量的是物流业务流程通过提供产品或服务满足客户需求来吸引和维系客户，以获取市场份额的能力；后者则为物流业务流程提供了过程控制的载体，便于进行针对性改进。
    多维度指的是在考核的具体实施上，评价指标是多维度的。第一，从可靠性、响应速度、成本和效率的角度建立起对物流整体运行效率的评价规则；第二，从质量、作业量、成本、效率、安全的角度建立起对分环节业务进行考核的评价规则。
    “通过建立这种双层次多维度考核评价机制，可确保物流作业在受控的范围内运行。”杨波说，“该机制的实施也进一步提升了员工工作的规范性和积极性，确保物流工作实现良性循环。”
    今年，安徽中烟提出了“双两百工程”，即争取在3至5年内实现“黄山”品牌年产销量200万箱、年创利税200亿元的目标，这对安徽中烟现代物流系统提出了更高的要求。谈起下一步的物流建设，张全在说：“我们要不断提高物流建设水平，积极投身于打造中国烟草物联网的新任务中，推动企业发展不断迈上新的水平。”天津叉车租赁信息